奢侈品“教父”吴越的新任务：上好泡泡玛特的品牌课和海外课

“中国奢侈品教父”吴越有了新头衔。

12月10日，泡泡玛特（09992.HK）发布公告称，吴越已获委任为公司非执行董事。公告显示，吴越年薪酬结构为120万港元现金加180万港元为基础的股票激励。

吴越曾是全球最大奢侈品集团LVMH有史以来第一位进入高层管理团队的亚裔高管，今年69岁。吴越于1993年担任Dior香水化妆品中国业务董事总经理，带领Dior香水开拓在中国的市场。2005年，他担任LVMH集团中国区总裁一职，全面负责集团在中国市场超70个品牌的业务发展。

对于泡泡玛特而言，这并非一次常规的董事会纳新。在新消费公司的用人逻辑中，董事会更偏向产品、渠道、运营或资本背景，而吴越所代表的，是一套完全不同的经验系统，即来自奢侈品行业、以长期主义为底色的品牌治理方法。

而这，正是泡泡玛特当下最稀缺的能力。过去一年，泡泡玛特的增长依然迅猛。2024年公司营收达130.4亿元，海外收入占比逼近四成，门店与渠道快速铺向北美、欧洲与东南亚市场。

但在规模扩张的同时，泡泡玛特另一组问题也在显现：IP生命周期如何拉长？品牌是否具备更稳定的文化叙事？当爆款逻辑逐渐透支用户情绪，信任与价值应如何重新建立？

吴越的加入，正发生在这一转折点上。他带来的不是单一的行业资源，而是一种与潮玩快速度截然不同的商业耐心：如何克制扩张冲动、如何维护稀缺性、如何让品牌价值在时间中累积。这或许也意味着，泡泡玛特董事会的关注重心，逐步向品牌战略和长期叙事移动。

业内人士认为，吴越加入泡泡玛特董事会，本质上体现了不同商业价值观的跨界对齐。一边是经过百年沉淀、讲究传承、稀缺与阶级感的传统奢侈品文化；另一边是根植于互联网时代、崇尚个性、娱乐与社群归属感的潮流文化，二者的本质都是对审美的追求。

LVMH的文化审美，能为泡泡玛特重新校准价值刻度吗？

LVMH中国拓荒者

吴越的职业履历，几乎与中国奢侈品市场的成长轨迹同步。

1993年，中国尚未形成完整的奢侈品消费土壤。彼时，大多数国际品牌仍在观望，渠道、认知与消费习惯均未成熟。吴越担任Dior香水化妆品中国业务董事总经理，主导将Dior香水引入中国。

随后三十余年里，他始终深度绑定奢侈品体系。2005年，吴越出任LVMH 集团大中华区总裁，全面负责集团在中国市场超过70个品牌的业务发展。在他担任大中华区总裁期间，集团旗下多个品牌成功在中国市场实现规模化与规范化，中国市场也因此成为全球奢侈品行业的核心增量来源。

长期处在这一体系中，也塑造了吴越对品牌的判断方式。在他的管理语境里，品牌价值并非依靠短期流量或销售爆发，而是建立在对定位的持续克制与长期坚守之上。他多次强调，奢侈品天然并不追求快速大众化，而始终面向少数人的品质消费，品牌管理者必须在品牌调性与业绩增长之间保持谨慎平衡。

这种理念，同样体现在其渠道策略上。吴越曾在接受《第一财经》等媒体采访时曾多次强调，奢侈品牌的直营体系不仅是渠道手段，更是品牌语境控制的基础设施。面对电商兴起，吴越并不盲目乐观。他在多个公开场合提到，奢侈品牌应先建立制度底线，再考虑渠道下沉。

正是这套以时间为变量、以价值积累为目标的管理经验，使吴越在奢侈品行业内部形成了鲜明标签。

而当这位长期身处LVMH 体系的管理者，出现在泡泡玛特董事会名单中，其指向已十分清晰。当前，泡泡玛特董事会成员主要由创始管理层、投资方与运营背景高管构成，在品牌长期建设、高端零售与全球市场治理层面，仍缺乏一位具备完整一线经验的参与者。

以非执行董事身份加入，意味着吴越并不直接介入泡泡玛特高频运转的日常决策，而是从董事会层面，提供另一种时间尺度上的判断标准。如何在高速扩张中保留稀缺性，如何将爆款产品转化为可持续的品牌资产。

从这一角度看，吴越带来的并非单一人事补充，而是一套关于慢价值的方法论：如何把一门生意，交给时间。

补上品牌课

泡泡玛特的财报，呈现出一组颇具冲击力的数据。

2025年上半年泡泡玛特营收138.8亿元，同比增长204.4%，经调整净利润47.1亿元，同比增长362.8%。半年营收突破百亿，净利润超2024全年。

在新消费整体承压的背景下，这份成绩单证明，泡泡玛特的产品体系与全球化节奏仍具备强劲动能。但在增长之外，另一条更隐蔽的曲线也逐渐浮现。

多位资本市场的人士对时代周报记者指出，泡泡玛特当前的增长，仍高度依赖“潮玩经济”所带来的爆款效率。这一模式在过去数年内被反复验证，即通过高频上新与系列化运营，持续激活核心用户的购买欲望，从而实现业绩的阶段性跃升。

以旗舰 IP Labubu 为例。今年上半年，LABUBU所在的THE MONSTERS系列收入48.1亿元，同比增长668%，占公司总营收的34.7%。

问题在于，这种增长路径的波动性同样明显。市场研究机构EBC指出，泡泡玛特的迅猛发展意味着其估值相比同业公司较高。如果增长放缓或市场情绪发生变化，交易者应注意潜在的回调风险。此外，公司过度依赖少数几个卖座角色，尤其是LABUBU，意味着消费趋势的变化可能会影响销量。

泡泡玛特这种对少数卖座角色的过度依赖，也暴露出其当前 IP 体系存在的局限性。

“不能被眼前的风光所迷惑，而应以清醒和克制。”今年6月，王宁在公司内部针对LABUBU的火爆现象进行分享。而在泡泡玛特的2025年上半年业绩会现场，泡泡玛特创始人王宁的高频词是“克制”“健康”“节奏”。

与迪士尼等以内容为核心的IP公司相比，泡泡玛特的IP体系更多停留在产品层面，与消费者的连接主要建立在收藏、社群与情绪消费之上，尚未形成通过动画、漫画或长线叙事持续放大的文化资产。如何将爆款逻辑转化为IP资产的复利能力，成为王宁必须回答的问题。

今年一次偶发的直播失言事件，将泡泡玛特推至舆论中心。两名员工关于“79 元盲盒定价”的对话在短时间内发酵，引发部分消费者对品牌是否过度商业化、甚至“收割粉丝”的质疑。尽管公司迅速回应，但事件所暴露的，并非单一管理失误，而是品牌价值观表达的脆弱性。

在这一背景下，吴越的加入并不难理解。王宁希望引入的，是一种能够校准节奏、重塑价值曲线的长期视角。在董事会层面，吴越的加入，亦能加速泡泡玛特补上那门迟早要上的品牌课。

国际化下一题

在海外市场，泡泡玛特同样站在关键节点。2018年8月，泡泡玛特正式成立海外事业中心，先通过B2C的方式拓展海外市场，2022年开始将战略重心转至DTC，在全球众多核心城市和地标性建筑开出了线下门店。

2025上半年，泡泡玛特在英国剑桥、印尼巴厘岛等地标性位置开设了首家门店，持续进驻地标。截至6月30日，泡泡玛特在全球18个国家开设了共571家门店，其中线下门店新增40家，机器人商店新增105台。

2025年半年报显示，泡泡玛特亚太营收28.5亿元，同比增长257.8%；美洲营收22.6亿元，同比增长1142.3%；欧洲及其他地区营收4.8亿元，同比增长729.2%。四大区域业绩均实现超三位数增长，美洲增速超十倍，国际化战略迎来首轮爆发。

时代周报记者从泡泡玛特方面获悉，目前，泡泡玛特的外籍员工已超过3000人，部分地区如北美地区的团队已经实现了百分之百的本土化团队管理。

多位潮玩行业研究者指出，泡泡玛特在欧美成熟市场面临的，不只是开店数量的问题，而是如何建立高端零售体系与稀缺性叙事的能力，包括门店体验、服务标准以及品牌在核心商圈中的长期位置感。这恰恰是奢侈品公司最为擅长、却也是新消费品牌普遍薄弱的一环。

这也是吴越的经验被外界反复提及的原因所在。吴越作为 LVMH 体系中少有的亚裔高管，其长期横跨中西市场的经验，被视为潜在助力。

在奢侈品体系中，品牌价值的稳定输出，往往依赖对终端渠道的高度掌控。吴越长期强调，零售并非单纯的销售行为，而是品牌形象、服务标准与文化表达的集中呈现。这一逻辑，对于正在多国同步扩张的泡泡玛特而言，具有现实针对性。

但这种转型，注定伴随取舍。在潮玩行业，速度与更新率是商业效率的重要保障；而在奢侈品逻辑中，克制与一致性才是品牌长期价值的基础。如何在两者之间校准节奏，成为摆在王宁面前的现实难题。过度强调稀缺性，可能削弱以5912万会员为基础的社群黏性；若强调高频爆款路径，又难以跳出估值逻辑的既有框架。

从这一意义上看，吴越的加入，并非一剂立竿见影的解药，更像一套长期治理的方法论。他能否真正改变泡泡玛特的价值刻度，取决于这家高速成长的公司，是否愿意为长期价值而学着慢下来。